Projektmanagement, Optimierung von Geschäftsprozessen und Umsetzung in effiziente IT-Systeme

Eine Autobank hatte eine sog. „Digitialisierungsinitiative“ gestartet. Diese umfasste alle IT Squads. Ich sollte das Squad Credit Decision and Outpayment übernehmen und dort u.a. die folgenden Themen umsetzen

• Dokumentenverarbeitung bei der Kreditentscheidung und -auszahlung
• Legitimation durch Identprovider und eSign
• Dokumentenupload
• Einführung einer OCR zunächst zum Auslesen von Ausweisdokumenten

Neben diese Themen existierte im Konzern ein Programm zur europaweiten Einführung einer neuen, möglichst standardisierten Systemlandschaft. In diesem Rahmen war vorgesehen, dass das Squad Credit Decision and Outpayment neben lokalen Komponenten auch eine zentrale Komponente für AML bereitstellt.
Leider wurden diverse Sicherheitsprobleme identifiziert, die dann priorisiert behoben werden mussten. Beunruhigt durch diese Sicherheitsprobleme habe ich eine Analyse aller Anwendungen bzgl. des verwendeten Technologiestack initiiert. Für alle Anwendungen haben wir die notwendigen Maßnahmen abgeleitet (u.a. Modernisierung, aber auch Abschaltung einiger Systeme) und bewertet. Da das Unternehmen über Jahre seine Anwendungen nicht konsequent aktualisiert hatte, hatte sich ein signifikanter Investitionsrückstau gebildet, der dann in Stufen abgebaut wurde.

Ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen besaß ein komplett veraltetes und nicht mehr wartbares ERP System. Das Unternehmen hatte schon mehrere vergebliche Anläufe mit unterschiedlichen ERP Systemen unternommen, um das alte ERP System abzulösen. 
Im aktuellen Projekt hatte das Unternehmen sich für das System proALPHA entschieden und das Projekt nach proALPHA Vorgehensweise prototypisch abgewickelt. Als ich das Projekt übernommen habe, waren die ursprünglich vorgesehenen 2 Prototypen schon durchgeführt und ein ursprünglich nicht geplanter dritter Prototyp war vereinbart. Das Mandat wurde mir übertragen, da das Projekt sowohl terminlich als auch budgetär komplett aus dem Ruder gelaufen war.
Meine erste Aufgabe war es, eine Aufnahme des Ist- Zustandes und eine Bewertung des Status durchzuführen. Als Kernursache des Status wurde der starke Einfluss des Unternehmensinhabers ausgemacht. Daneben gab es noch diverse andere Hindernisse in der Projetabwicklung, bspw. fehlende Architekturentscheidungen, mangelhafte Zusammenarbeit der Fachbereiche miteinander oder auch die Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Um das eigentliche ERP Projekt drum herum wurden noch diverse andere Systeme eingeführt bzw. signifikant überarbeitet, was aber zu meinem Eintritt nicht in einem Programm- Management zusammengeführt war. 
Durch diverse Maßnahmen wurden diese Hindernisse reduziert. Die Mitarbeiter fingen an, sich proaktiv um ihre Fachthemen zu kümmern und einige Mitarbeiter fingen an, eigene Entscheidungen zu treffen bzw. Entscheidungsvorlagen zu erstellen. Der Lenkungsausschuss wurde neu strukturiert: statt reinen Statusberichten wurden Entscheidungsvorlagen besprochen und einige förderliche Entscheidungen herbeigeführt. Ich habe mich als Programm- Manager auch um die vom ERP Projekt betroffenen anderen Projekte gekümmert.
Neben dem Programm- Management wurde mir die Aufgabe übertragen, zusammen mit dem Leiter IT die IT Kosten und Projekte zu überprüfen und Einsparungspotentiale zu identifizieren.
Nach einiger Zeit hat sich die Einflussnahme des Unternehmensinhabers wieder verstärkt. Beispielsweise wurden Überlegungen angestellt, ein anderes ERP System einzuführen, das vermeintlich besser geeignet sei. Ich habe daher entschieden, meinen Vertrag nicht mehr zu verlängern.
Zum Ende meines Projekteinsatzes hat das Team erfolgreich den dritten Prototypen präsentiert. Der Prototyp besaß zwar noch einige GAPs (insbes. die umfassende Datenmigration) - vor dem Projektteam lag somit noch einige Arbeit. Der Prototyp hatte aber gezeigt, dass das ERP System grundsätzlich gut für das Unternehmen geeignet war und optimierte Prozesse abbildete. Die Projektmitarbeiter hatten durchweg positives Feedback zum System und den damit verbundenen Chancen gegeben.

Eine auf Konsumentenkredite spezialisierte Bank wollte ihr Servicecenter optimieren. Im Servicecenter waren über mehrere Jahre keine signifikanten IT-Investitionen getätigt worden. Daher hatte das Servicecenter versucht, sich über individuelle Prozesse und unter Einsatz von RPA zu optimieren.
In einem ersten Schritt sollte für das Servicecenter eine Postkorb- Anwendung basierend auf Activiti sowie ein ausgelagertes Early Scan eingeführt werden. Wichtig war auch die Etablierung eines KPI- und SLA Reporting. In Folgeschritten sollte dann später eine Optimierung der vorhandenen Inputkanäle (u.a. aus Voice- und Chatbot) erfolgen. In einem letzten Schritt sollten dann ausgewählte Prozesse automatisiert verarbeitet werden. Neben der Effizienzsteigerung waren die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und eine Verbesserung der Customer Experience wichtige Ziele dieses Projekts.
Meine Aufgabe war die des Projektmanagers. Temporär musste ich zusätzlich die Rolle des Product Owners und Business Analysten übernehmen. 
In der vor meiner Beauftragung erfolgten Vorstudie sind die Soll-Prozesse und die Solution Architecture oberflächlich und unvollständig betrachtet worden. Bei Projektstart kamen wir im Projekt daher schnell zu dem Punkt, dass die Strategie nicht hinreichend definiert war. Zudem war die Lösungsarchitektur nicht so definiert, dass zu einem späteren Zeitpunkt auch andere Einheiten der Bank auf die neue Lösung ongeboardet und somit weitere Silo- Anwendungen vermieden werden konnten.
Zusätzlich waren Schlüsselpositionen wie insbes. der Product Owner und der Business Analyst ungeeignet besetzt. Das Projekt hatte daher die Empfehlung ausgesprochen, Positionen im Team neu zu besetzen und in einer Phase zur Neuausrichtung die Architektur zu detaillieren und zur Entscheidung zu bringen.
Schließlich wurde festgestellt, dass Compliance Auflagen in der Vorstudie nicht berücksichtigt wurden. Es musste daher noch eine Ausschreibung für die Entwicklungsleistung erstellt werden. Die Ausschreibung wurde durch mich erstellt, ein wichtiger Bestandteil waren dabei die detaillierten Mocks der Anwendung. Auf Empfehlung des Projekts wurde dabei ein anderes Sourcing Modell (Insoucrcing bzw. Nearshoring) zugrunde gelegt.
Neben diesen Themen waren die vom Servicecenter selbst geschaffenen (und unnötigen) Prozessvarianten, die ohne Standardisierungsstrategie umgesetzte Automatisierung per RPA und die organisatorischen Änderungen im Fachbereich eine Herausforderung.
Als im weiteren Projektverlauf der Kunde den grundsätzlichen, aus der Vorstudie als Vorgabe übernommenen, Lösungsaussatz in Frage gestellt hat, bin ich aus dem Projekt ausgeschieden.